首先，非常感謝組委會讓我能有機會做此次發(fā)言，可以與在座的企業(yè)就企業(yè)管理模式進行交流和探討。
一、關(guān)于時代集團
時代集團公司成立于1984年，是機械行業(yè)誕生比較早的一家民營企業(yè)，也是中關(guān)村最早創(chuàng)立的2萬多家企業(yè)中目前還存活著的23家企業(yè)之一。時代集團公司成立28年來堅持做實業(yè)，主要產(chǎn)品包括便攜檢測儀器、試驗機、焊機（工業(yè)用機、自動焊切）、配電產(chǎn)品以及機器人等，是一家在專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)展的現(xiàn)代高科技制造先鋒企業(yè)。
無論是作為中關(guān)村的企業(yè)還是作為民營的高科技型企業(yè)，其立身之本、持續(xù)發(fā)展之本、或者說最核心的地方就是咬住創(chuàng)新不放松。在這方面，那些堅守職業(yè)精神的德國的、日本的中小企業(yè)是我們今后發(fā)展和學習的榜樣。
二、“轉(zhuǎn)型、升級、質(zhì)量、競爭力”，既是本次會議的主題，也是行業(yè)近十年的主題。近幾年，內(nèi)外部環(huán)境的變化倒逼著企業(yè)必須思考轉(zhuǎn)型、升級的問題。
30年一個周期，經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，我們的觀念又回到也必須回到原點——老老實實地培育、塑造企業(yè)核心競爭力，全面促進企業(yè)產(chǎn)品和管理的升級。在今天的這樣一個外部環(huán)境下，再靠跑馬圈地、再靠那些粗放型的經(jīng)營的方式，很多企業(yè)已經(jīng)感到?jīng)]有出路了。必需聚焦在企業(yè)核心竟爭力的培養(yǎng)上，。
未來幾年，企業(yè)在充分竟爭的市場環(huán)境領(lǐng)域差距越來越大，對冷熱的感覺不一樣，后勁也越來越不一樣。因此我們再聽形勢報告，我們不再簡單的感受到底是經(jīng)濟學家預測的8%、還是7%、還是9%，實際上你回到現(xiàn)實的企業(yè)當中去，研究你究竟在行業(yè)當中到底是排在行業(yè)的第幾，你的前景可能就是你的相對位置。因些，對企業(yè)來講，在這樣一種倒逼的形勢下，需要在企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新、營銷模式的創(chuàng)新和管理模式的創(chuàng)新等方面都要全面的升級。
許多人談到轉(zhuǎn)型，首先就會想到從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)、從產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)向綜合方案解決商，但我認為并不是所有企業(yè)都要沿著這一路徑實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，可以因人而異，具體問題具體分析。今天我們談轉(zhuǎn)型、談轉(zhuǎn)向還要回到原點，就是要老老實實，不管你做什么東西，緊緊圍繞著滿足用戶需求，用戶需要你作為綜合方案提供商那你就成為綜合方案提供商，用戶在社會分工當中需要你做好某一個環(huán)節(jié)的制造商的角色，你就做好這個角色。
需要說明一點的是，轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)向，也不等于轉(zhuǎn)行，轉(zhuǎn)型的核心在于升級，本質(zhì)是為更好滿足用戶需求而進行軟件和硬件的轉(zhuǎn)變。
我覺得從國家層面來講，轉(zhuǎn)型和升級核心問題是搭建什么樣的體制支持新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，為此，我認為應(yīng)有意識地把戰(zhàn)略和新興分開，因為戰(zhàn)略的一定是新興的，但是新興的不一定是戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略和新興需要兩種不同的體制來支持。比如說我們的航天事業(yè)、兩彈一星等新興產(chǎn)業(yè)是需要國家的力量來推動的，是要用舉國的體制來推進，兩彈一星這些過去的成功經(jīng)驗都可以使用。而新興的產(chǎn)業(yè)，特別是我們現(xiàn)在所進入的領(lǐng)域，有一系列的產(chǎn)品試做的過程、技術(shù)試做的過程、商業(yè)模式試做的過程，這些過程不是靠國家體制、不是靠專家體制說了算的，是要靠市場的充分競爭，最后形成這樣的一個產(chǎn)業(yè)。作為戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)是需要國家和專家的機制來支持，而新興的產(chǎn)業(yè)是需要一系列試做過程實現(xiàn)，鼓勵充分的市場竟爭?，F(xiàn)在把這二者混為一談，所有的事都由專家說了算、都由國家說了算，采取什么技術(shù)路線、做什么事都是一刀切，在這樣一種體制支持下，企業(yè)的在技術(shù)創(chuàng)新、在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中百花齊放的場面就不可能看到。我覺得成功的例子是國家的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，它是一個歪打正著的成功，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)作為國家的戰(zhàn)略是由大央企如中國移動、中國聯(lián)通來高挑這個旗幟，但在互聯(lián)網(wǎng)上跑的哪些車、哪些網(wǎng)站是由美國納斯達克來支持的，其中大部分是中關(guān)村的企業(yè)，他們通過一系列的技術(shù)試做、商業(yè)模式試做、市場的試做慢慢成長起來的。在主干線上由大央企撐起來，在跑的哪些車是運用市場機制的民營企業(yè)，從而促成了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。因此，我認為今天戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的八大領(lǐng)域，也需要兩種不同的體制來支持，這樣才有可能真正實現(xiàn)百花齊放。
三、集團管控模式
時代集團屬于中型企業(yè)，做的并不好，只是與在座各位進行交流。
（一）集團管控模式一般分為三種：
集團管控模式大體上有三大類型：一是財務(wù)管控型、二是戰(zhàn)略管控型、三是運營管控型。
財務(wù)管控，一般是集團公司在財務(wù)上、定表上的需求，作為投資性的目的，我們叫上有腦下無手，在集團這個層面上通過財務(wù)管控的方式和財務(wù)定表的方式實現(xiàn)集團管控的目的，比較松散。
第二個是戰(zhàn)略管控型，實際上是在集團化的企業(yè)下面不同的企業(yè)之間是有戰(zhàn)略協(xié)同的需求，但經(jīng)營又是獨立的，和財務(wù)管控型相比更集權(quán)化多一些。
第三種是運營管控型，直接就是上有腦下有手，既管戰(zhàn)略又管經(jīng)營，通過一系列的制度和手段實現(xiàn)集團整體的協(xié)同一致。
這三種不同的管控型的核心就是集權(quán)管理與分權(quán)管理，這是兩種不同的管理模式，在實踐當中這三種管理模式也會有交叉。具體在集團管控中選取什么方式，要因地制宜，要根據(jù)行業(yè)特點、戰(zhàn)略階段、組織規(guī)模、企業(yè)家能力、治理結(jié)構(gòu)以及所要達成目的的不同，選擇不同的管控模式。
如電力行業(yè)，大部分都是運用的運營管控型，這個行業(yè)的特征是必須全國一盤棋，因此管理需要高度集權(quán)和高度集中。如萬科原來是集權(quán)管控、運營管控模式，當規(guī)模上千億后就采取分權(quán)式管控或部分的分權(quán)式管理，由此可見，組織規(guī)模與決策模式有密切關(guān)系。另外企業(yè)家的個人喜好也影響企業(yè)管理模式，如果企業(yè)家是一個集權(quán)式領(lǐng)導，這種企業(yè)集中管控的多一些。
集權(quán)與分權(quán)問題永遠沒有解，在實踐過程中，在時代公司的實際運營中，我個人的基本體會是分權(quán)是趨勢、集權(quán)是需要，再就是該分權(quán)的時候分權(quán)，該集權(quán)的時候集權(quán)。分權(quán)的時候要想到什么時候集權(quán)，集權(quán)的時候要想到什么時候分權(quán)。集權(quán)的時候必然會帶來決策準確、效率低下、官僚主義，分權(quán)必然會帶來我們感覺的一統(tǒng)就死、一放就活這樣一些惡性循環(huán)的東西，想改變也不容易，抑制是可能的，但是事物發(fā)展是螺旋上升的，所以我們在集權(quán)的時候一定要想到什么時候放權(quán)、在哪一點上放權(quán)，同樣在放權(quán)的時候要想到什么時候集權(quán)、在哪一點上集權(quán)。
（二）時代集團的做法
總體來說，時代集團屬于運營管控型，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1.計劃一支筆，年初做全面預算，有詳細的預算底稿，希望能慎重的思考未來這一年在每一個環(huán)節(jié)工作的去向，而“一支筆”則體現(xiàn)在對預算進行全面審批和動態(tài)修改。
2.既管結(jié)果，也管過程。
2012年針對國內(nèi)外新的經(jīng)濟形勢，時代集團提出了“優(yōu)化隊伍、精細管理”的要求，在具體管理上實行四按原則：生產(chǎn)按需、支出按率、采購按合同、占用按時間。生產(chǎn)按需就是完全以銷訂產(chǎn)，沒有存貨，各生產(chǎn)制作部門承諾交貨時間，之間是可以博弈、可以討論的；支出按率，就是年度預算、月度預算、季度預算嚴格按率支出；購銷按合同，采購透明化陽光化，銷售也同樣，嚴格按合同來管理；資金占用嚴格按時間，對標到底是5圈、還是6圈，資金占用什么時候給你撥到位非常嚴格。機械行業(yè)未來三五年都會很困難，保證健康的財務(wù)指標和市場占有情況，是未來三五年需要研究的，因此我們在管理上嚴格的按照“四按”原則執(zhí)行。
3. 在管理實踐中，對于職能系統(tǒng)進行集中管理，統(tǒng)一管理風格。具體來說就是人力資源部統(tǒng)一制定公司人員管理制度及要求；資金部統(tǒng)一全集團資金調(diào)配；財務(wù)、審計部門統(tǒng)一管理內(nèi)容；信息化中心統(tǒng)一布置任務(wù)分工并進行隊伍建設(shè)。質(zhì)量管理方面，由集團質(zhì)量管理部統(tǒng)一布置任務(wù)，各產(chǎn)業(yè)共同組織活動，如QC小組、成果發(fā)布、質(zhì)量推進以及內(nèi)部評審，這樣做的目的是形成全公司的一致的管理文化、管理風格。
4.整合公司資源，加大協(xié)同效應(yīng)。
研發(fā)協(xié)同：在機器人以及其他產(chǎn)品研發(fā)方面，各產(chǎn)業(yè)研發(fā)部門共同協(xié)作，達成目標；
市場協(xié)同：時代集團的京濟兩地三個企業(yè)都做儀器產(chǎn)品，在市場策劃、組織等方面都相互合作。
總的來講，關(guān)于集團管控的話題永遠沒有唯一的解，適合的就是最好的，適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展的生產(chǎn)關(guān)系就是最先進的生產(chǎn)關(guān)系。
謝謝大家。
